E structurală problema ta de livrare?

Când o echipă ia o decizie din propria arie și decizia se dovedește greșită, ce i se întâmplă de fapt echipei? Dacă răspunsul sincer include un cost pe care echipa ar prefera să-l evite, s-ar putea să ai o problemă de autoritate, nu una de asumare.

Gândește-te la ultimele trei decizii pe care ți le-a escaladat o echipă. Câte aveau cu adevărat nevoie de autoritatea sau informația ta și câte le-ar fi putut lua echipa singură? Dacă majoritatea puteau fi luate de echipă, limita n-a fost stabilită niciodată.

Când s-a adăugat muncă nouă în ultimul ciclu, poate echipa să spună ce a scos ca să-i facă loc? Dacă nu poate, mecanismul de prioritizare probabil nu e real, oricât de bine ar arăta planificarea pe hârtie.

Întreabă o echipă care sunt primele trei priorități, apoi întreabă-l separat pe managerul ei. Dacă listele nu se potrivesc, prioritatea declarată și cea reală s-au despărțit deja.

În ultimele revizuiri de livrare, a existat măcar o măsură a faptului că munca a schimbat ceva, sau doar măsuri ale cantității produse? Dacă doar a doua variantă, activitatea și valoarea probabil s-au despărțit.

Dacă un stakeholder e nemulțumit deși livrarea merge bine, întreabă-te dacă munca a mișcat cu adevărat rezultatul pe care trebuia să-l miște, înainte să treci la managementul relației.

Când a semnalat ultima dată o echipă devreme o problemă incomodă și ce s-a întâmplat apoi? Dacă îți vine greu să-ți amintești un exemplu, tăcerea s-ar putea să fie învățată, nu întâmplătoare.

Dacă crezi că ușa ta e deschisă și nimeni nu vine cu probleme, ia în serios ideea că a doua explicație, tăcerea învățată, e mai probabilă decât prima, că totul e în regulă.

Gândește-te la ultimul moment de presiune reală. S-au luat deciziile la fel ca în condiții calme sau s-a schimbat pe tăcute modelul de lucru? Versiunea de sub presiune e cea adevărată.

Pe măsură ce presiunea creștea, rapoartele care urcau pe linie au devenit mai exacte sau mai liniștitoare? Dacă mai liniștitoare, ești gestionat, iar structura îi învață pe oameni să te gestioneze.

Când a scăzut ultima dată calitatea, răspunsul a adăugat supraveghere sau a scos muncă? Dacă a adăugat supraveghere, s-ar putea să alimentezi o spirală în loc să o rupi.

Dacă echipele sunt ocupate complet și tot nu livrează bine, întreabă-te cât din capacitatea lor merge în munca propriu-zisă și cât în coordonare, raportare și trecerea de la un angajament la altul.